前言

  我最近拜訪了一位房地產開發商的采購部老總,他和我聊起剛剛完成的一個幕墻標;本來全部的內部專家一致投票選中一家有一級資質的幕墻施工單位,但公布中標的前一天老板給副總裁遞了一張紙條要優先選用他小舅子的那家只有二級資質的幕墻公司,結果專家小組只能妥協,推翻了之前的集體決定。最后,這位有二十年經驗的采購部老總搖搖頭說,“三年前我就想部署招標采購管理系統,但我遲遲沒有推進,因為我知道即使上線了也沒什么用,老板一句話就可以推翻走完所有流程的決定”。在一個企業里,創始人(老板)的理念在企業運營中起到關鍵作用;只有當老板逐漸接納了系統化的管理理念,然后將其轉化為管理制度并嚴格執行,管理系統才能發揮它的作用。



  前,一個供應商只要能夠維護好幾個關系很鐵的客戶就可以保持業績長虹,而在當今這個資訊發達的時代,無論是價格、產品質量還是售后服務水平都很透明,在追求盈利和高性價比的壓力下,采購方往往不會過多關照老關系,一般都會拿多個供應商來進行對比。要從眾多競爭對手中贏得訂單,除了產品和服務要有優勢以外,銷售團隊是否給力也是一個非常重要的因素。因此,提升銷售管理水平是所有建材企業老板最關注的事情之一。


人治 vs 系統化管理
  很多企業的老板本身就是優秀的銷售人員,他們憑借勤奮、勇氣、執著和過人的公關能力贏得了客戶的認可,奠定了公司的基業。但瑞達恒的客服顧問在和兩萬多家建材客戶的老板和營銷高管的溝通中,往往會聽到類似這樣的困惑: “為什么銷售團隊不能像我那樣把項目上的商機快速轉化為訂單?”、“為什么我的銷售人員都不像我那么拼?”、“我給的工資很高了,為什么還是留不住人?”…… 聽起來這是銷售人員的能力問題和敬業度問題,但如果真的是這樣的話,我們把最厲害的銷售人員和最能吃苦的銷售人員招聘到崗后不就解決了嗎?那為什么有些公司不乏銷售精英和勤奮的人,但卻因為內耗或者飛單而業績低迷?我個人覺得最根本的問題在于老板的管理理念,因為它決定了公司是依靠人治還是用制度和系統來管理,進而決定了員工的工作態度、團隊的效率以及銷售業績。



 我看過一本管理方面的書,作者的觀點我非常認同,他提到中國傳統的管理理念非??粗厝說淖酆纖刂屎臀蛐?,會偏向于把主要精力投入到那些90分以上的員工身上,希望把這些90分的優秀人才培養成100分的精英;而在樹立學習榜樣的時候,對人的要求也非常高,要像焦裕祿那種境界的才稱得上是優秀管理者。西方的管理理念則注重標準化、流程化和可復制性,致力于把60分甚至不及格的人快速培養成80分的員工,因此它對人的能力不會有太高的要求,同時在設計管理體系的時候會充分考慮到人性的弱點(惰性、自私、畏難等), 通過制度來防止員工犯錯和讓每個員工充分發揮價值。

  中國企業比較依賴優秀管理者自身超強的能力和個人魅力來管理員工;而西方的管理理念偏重于用制度、標準和體系來管理,這兩者各有所長。然而當今企業對人才的競爭是非常激烈的,招聘到能力和人品都非常優秀的員工不但成本很高,而且往往是可遇不可求的事情。企業缺乏優秀的管理者,那就只能累老板了,又要跑工程做業務,又要帶人管人,簡直是分身乏術,難以兼顧,同時也制約了企業的發展。因此西方的管理理念為中國企業提供了一個更具有可操作性的思路;基于中國的現狀,企業比較可行的做法是招那些能力普通但肯學肯干的員工,然后通過培訓、輔導和標準化的流程讓他們快速掌握業務能力,讓他們在規范的管理體系中高效地為公司創造業績。只有當老板接受了這個理念,企業才能從人治轉向制度化的管理,而系統化的管理工具才能真正發揮作用。

制度的重要性

  理念再好也只會停留在老板的頭腦里;有的老板覺得自己的理念很簡單啊,沒必要咬文嚼字寫下來,喜歡通過演講、面談或者言傳身教把自己的理念傳遞下去。公司只有3-4個人的時候這種傳遞是游刃有余的,但人多了以后,不同的員工的理解能力和價值觀都不同,他們能記住的東西很可能會有很大的差別,如果沒有統一的制度和標準,就會很混亂,出現沖突后就會各執一詞,形成內耗。這就像交通管理,在一條村子里,交通規則一點都不重要,因為車輛不多而且司機都是熟人,偶爾在路口兩車相遇互相打個招呼禮讓一下就過去了;但到了大城市里,不但車多,而且車速也很快,互相爭搶的現象肯定越來越多,出現事故的幾率也必然大幅上升。這時候就必須要有明確的交通規則,這樣司機才能有規可循,讓沖突自然減少,交通也會順暢很多,而且一旦發生事故,執法者處理時也有據可依,不會與當事人起爭執。同樣的道理,銷售團隊人少的時候,彼此關系都很好,好的項目都跟不過來,銷售人員之間的沖突極少發生;團隊的人多了以后,如果沒有明確的制度和流程,銷售人員發生沖突的幾率就會增大,一旦出現撞單或者違規的情況,往往很影響心情,也容易對管理者產生負面情緒,這種負面情緒一旦蔓延就會嚴重影響團隊士氣。



  制定制度是一個很耗費精力的過程,因為要預先考慮到各種可能出現的問題并相對公平地制定規則,但這一定是非常值得投入時間的,因為它可以大幅減少內耗,讓員工做事更規矩,效率更高?;叵肴鶇錆慍閃⒌惱?2年以來,我們的銷售制度修改了很多次;一旦發現制度的漏洞或者制度未考慮到的問題,管理層都會迅速進行討論并修改制度。期間投入的時間和精力都是巨大的,經常為了完善某項規則而反復討論和斟酌,而銷售制度也從最初的三頁紙增加到如今的十多頁。但這是非常重要的,因為就像建高樓要有堅實的地基一樣,只有建立在科學的制度和系統上,銷售團隊才能高效運作和健康地擴張。舉個例子,新員工入職后我們會讓他們閱讀銷售制度,讓他們從一開始就知道哪些行為是禁止的,哪些權益是受?;さ?,哪些動作是必須做的;當有想不明白的地方或者出現爭議的時候,銷售人員都會第一時間翻閱銷售管理制度,這不但減少了大量的培訓和溝通時間,也避免了發生沖突后的各種爭議和委屈。另外,如果公司有完善的制度和流程并且所有人都嚴格執行,那么即使管理層出現變動也不會對公司有很大影響。


CRM系統是服務于銷售制度的工具

  要把交通管好,光有交通規則和交警是不夠的,還需要有交通燈、交通標志等配套設施,另外還要有測速照相設備和行車記錄儀來進一步防范不合規的行為。銷售管理也是如此,光有銷售管理制度,沒有CRM系統,管理者就無法掌握員工的真實數據,也就無法對員工進行客觀的評估和指導,而員工也難以形成良好的工作習慣。CRM系統在銷售管理中可以發揮三個重要的作用:

  • CRM系統可以把公司鼓勵的行為變成員工的習慣,從而給企業帶來穩定的效益。舉幾個例子,員工習慣了用CRM系統查重和報備項目,就可以避免撞單;員工習慣了使用CRM系統獲取新的項目商機,就可以增加簽單的概率;員工習慣了使用CRM系統實時錄入項目進度、跟進情況和關鍵聯系人信息,就可以讓公司及時了解項目進展和掌握重要的信息;員工習慣了在CRM系統按時遞交周報和月報,就可以讓管理者可以實時了解員工的情況。
  • CRM系統可以預防員工出現銷售制度中禁止的行為。舉個例子,公司不希望員工拿著一個優質工程在自己名下卻不積極跟進,那么CRM系統可以根據預先設定的規則把沒有被積極跟進的工程自動轉到管理者名下或者公海,或者允許其他員工把該工程獲取到自己名下,從而提高資源利用率。
  • CRM系統可以幫助管理者實時掌握重要的數據,了解員工真實的工作狀態,支持管理者做出正確的判斷、決策和管理動作。例如,從CRM系統的銷售漏斗就可以預估未來的銷售額以及銷售業績是否可以達標;從員工報備的項目數量和添加的跟進記錄數量就可以看出該員工的工作效率和投入度;查看員工的跟進記錄就可以看到員工跟進項目的能力以及是否需要協助和能力提升。



  瑞達恒工程管理系統(瑞達恒CRM系統)推出一年以來,已經被三千多家客戶認可并簽約合作。然而,在與客戶溝通和回訪的過程中,我們發現有些客戶認為只要使用了CRM系統,銷售管理水平就會自然而然得到提升。果真如此嗎?答案是否定的。這就像在交通管理中,如果沒有完善的交通規則或者執法力度很弱,那么無論多么智能的交通燈和測速照相設備也不會發揮什么作用;同樣道理,無論CRM系統的功能再強大,也無法彌補銷售管理制度不健全和制度執行力度不夠的缺陷。舉個例子,如果公司對撞單的行為沒有明確的處理機制,出現撞單后管理者靠人情或者關系來處理沖突,那么最終業務人員根本不會認真查重和報備,CRM系統的報備功能也就形同虛設。CRM系統不是萬能的,而是一個強有力的輔助工具。只有當企業建立起相對完善的銷售管理制度,CRM系統才能真正發揮作用。


  在RCC成立之初,我們在設計CRM系統之前就已經制定了銷售管理制度;我們針對查重、獲取意向客戶、定義和處理不積極跟進的資源等事宜制定了明確的規定,而我們的CRM系統則是圍繞如何更好地支持銷售制度的實施而設計的。為了幫助廣大客戶更好地發揮瑞達恒CRM系統的效用,我們根據自身多年的銷售管理經驗和對工程行業的理解,制作了與瑞達恒CRM系統配套使用的銷售管理制度模板,有需要的客戶可以向RCC瑞達恒的工作人員索取。

習慣和公信力的重要性

  有了制度和系統還遠遠不夠,更重要的是要讓銷售人員形成使用習慣。我記得瑞達恒的內部CRM系統剛剛推出的時候,員工是很不習慣的,其中有一位銷售人員在其他公司有過工作經驗,他和我說他已經習慣了用Excel來記錄意向客戶信息和重要的跟進情況,覺得每個聯系過的公司都錄入系統太麻煩了,其他員工也會有類似的想法。改變人的習慣是很困難的事情,但只要決心是堅定的,那么就肯定能想出辦法。首先,我們的工程信息可以給客戶試用,我們在系統中強制銷售人員必須先在系統中創建公司并錄入公司信息,然后才能在公司中創建試用賬號,這樣銷售人員為了給客戶試用,就開始習慣在系統中錄入意向客戶了。其次,我們的銷售管理制度中加入了明確的規則:對于沒有在系統中查重、錄入并報備的客戶,即使成功簽約,業績和提成也歸系統中報備了該客戶的其他銷售人員,這樣銷售人員為了?;ぷ約旱目突?,就會很積極地在系統中錄入客戶信息。除此以外,我們把跟進記錄數量設為考核銷售人員的過程指標并設定最低的日均值要求;對于在一段時間內沒有加有意義的跟進記錄的公司,其他銷售人員或者管理者可以隨時將其轉走…… 我們把與員工利益相關的操作盡可能融入到CRM系統中,這樣員工用得多了就自然形成習慣,最終CRM系統成為了RCC銷售管理體系中不可或缺的部分,我們銷售部門的效率也有了很大提升。讓我體會最深的是雖然每個RCC銷售人員跟進三百個客戶以上,但一百多名銷售人員很少出現撞單現象;哪怕真的撞單了,管理者根據系統記錄和銷售制度的相關規則也很容易就可以做出讓雙方都信服的處理。當有人員離職時,管理者可以一鍵把該員工報備的公司轉到其他員工名下,這樣新接手的員工就可以馬上查看該員工以前錄入的跟進記錄、備注和重要的聯系方式,讓工作交接非常方便。另外,由于員工跟進客戶的絕大部分操作都在系統中完成,管理者很容易就可以在系統中調取數據,讓統計和匯報的效率大幅提升,節省了雙方大量的時間。



  除此以外,制度的公信力也非常重要,像我在前言中提到的那個房地產公司老板,一張小紙條就可以推翻整個專家團隊的投票結果,那么副總裁、事業部總經理、總監等也會明里暗里地紛紛仿效,員工怎么可能會把制度當回事?!瑞達恒的管理者在處理問題時必須基于制度和系統,而且制度面前人人平等,老板和總監們也沒有特權??嫉氖焙蜆芾碚呋嵊械悴皇視?,以前處理問題的時候,根據自己的評判標準處理即可;現在首先需要看看銷售管理制度上有沒有規定,如果規定沒有覆蓋到的,就需要根據銷售制度上所列出的處理原則來補上規定,然后耐心向員工解釋,有時候公司還因為“不知者不罪”而不得不選擇妥協;但是,對于銷售管理制度上有明文規定的事宜,就一定會嚴格執行。正因為這樣的堅持,才讓銷售管理制度有了公信力,員工與管理者之間以及員工與員工之間的關系變得“簡單”,少了很多內耗,整個銷售團隊的運作也就變得高效。RCC能夠從一個不足50人的小企業發展到全國十多個分公司、800多人的規模,很關鍵的因素就是我們的管理制度和系統為我們的發展打下了堅實的基礎,而對制度的尊重和系統化的管理讓我們在高端人才匱乏的大環境下也能夠可持續地高速發展。


  建筑行業已經過了以前那個粗放型發展的階段,企業需要更高效才能生存和發展,希望瑞達恒的CRM系統和咨詢服務能夠助力客戶的銷售管理向更規范、更精細化和更可持續的方向轉型,讓建筑行業變得更加高效和陽光!